来源：中保新知

　　曾于2021年高调宣布“到2025年实现100亿元保费、20亿元净利润”的五年发展目标
，未能如愿；新五年开局，这家电力系保险公司又该如何发起冲刺？

　　8月5日
，鼎和财险召开2026年年中工作会议，对2026年下半年工作及“十五五 ”期间的发展进行相关部署 。鼎和财险党委书记程其云表示 ，“十五五
”时期是鼎和财险全面建设“卓越的能源行业保险专家”的关键期，要坚定发展信心 、抓住关键环节
，有力推动公司各项事业再开新局
、再上台阶
。

　　尽管鼎和财险这次未明列具体目标，但“开新局、上台阶 ”已道出对未来的期盼。

　　从2008年成立至今 ，鼎和财险有着16年的盈利底色
，这是实力，更是冲刺未竟目标的底气 。需要注意的是 ，当下的鼎和财险
，还需要完成董事长的补位，培养真正市场化竞争力 ，也是当务之急
。

　　打造“三个同心圆
”竞争优势

　　01

　　作为一家依托南方电网起步的险企
，鼎和财险在开局就赢得了先机，借助股东力量快速实现盈利 ，并实现稳步发展。

　　数据显示
，2010年至2015年，其净利润分别为0.1亿元 、0.45亿元
、0.71亿元、0.69亿元 、0.83亿元、0.94亿元 。2016年开始 ，鼎和财险盈利水平逐渐提升，2016年至2023年
，净利润分别为1.69亿元
、2.41亿元、4.44亿元 、6.32亿元
、8.06亿元、10.26亿元 、10.82亿元
、12.25亿元。

　　2024年，受暴雨、台风等自然灾害影响 ，当年的净利润下滑至7.02亿元
，2025年又回升至8.8亿元
。今年上半年，鼎和财险实现净利润5.47亿元。

　　鼎和财险早在2020年就提出了市场化改革 ，此后动作不断
，增资扩股 、高管班子调整
、采用市场化用人机制等，尤其是在2021年引战成功后 ，鼎和财险还制定了“112236”战略体系和“10020 ”发展目标
，“10020”发展目标是指到2025年实现100亿元保费、20亿元净利润 。

　　那一年，鼎和财险还提出了中长期发展规划 ，即围绕“能源
”领域和“专家”定位
，服务能源股东 、深挖能源客户，专注能源领域安全
、开发能源特色产品、资金投向能源相关领域
。从当下看 ，这一规划与鼎和财险所追求的“能源行业保险专家 ”定位相契合。

　　具体到经营目标，从2025年交出的成绩单看
，保险业务收入72.93亿元，净利润8.83亿元 ，均较“10020
”发展目标有一大段距离 。

　　或许是基于现实考虑
，在2026年年中工作会议上，鼎和财险不再提具体的经营目标 ，而是给出了大致方向
。如进一步落实“专注主业”
，以“两大基石 ”打造全新商业模式；进一步落实“完善治理
”，以“三大路径”和“五个关键支柱 ”激发高质量发展动力；进一步落实“错位发展
” ，以“三个同心圆”（核心圆
，巩固电网业务；拓展圆，做强能源业务；价值圆 ，做大市场业务）打造差异化竞争优势。

　　市场化招聘夯实根基

　　02

　　目标已定
，需要配备强有力的执行队伍，这也是鼎和财险向新目标发起冲击的先决条件 。

　　根据鼎和财险官微最新发布的社会招聘信息 ，鼎和财险正在面向市场招募各类人才，包括总公司精算部部门负责人 、能源业务部部门负责人、互联网业务部部门负责人
，还有多个地方分公司的副总职位等
。公开信息显示，鼎和财险在8月份发布的社会招聘信息共计划招聘40个岗位 ，44人。

　　面向市场招聘
，其实是鼎和财险市场化改革的重要体现 。

　　据悉，2016年以来 ，鼎和财险通过完善市场化用工机制
，提高劳动用工的市场化公开招聘率，员工考核从“及格制 ”转变为“赛跑制
”“淘汰制” ，营造“能进能出 ”的竞争氛围
。而且
，鼎和财险深入推进市场化薪酬分配机制改革，实现经营业绩与薪酬挂钩。

　　2020年 ，鼎和财险明确提出市场化改革
，公开招聘就是关键一环 。当年10月，鼎和财险曾面向全行业公开选聘“一正三副”职业经理人 ，这一举动在当时的保险业内并不多见，尤其是作为一家长期依托电网的国有保险公司
，国有化的运作模式早已深入其运营管理中。突然进行市场化招聘，这也被视为鼎和财险走市场化发展道路的重要一步
。

　　经过选聘后 ，具有丰富财险从业经历
、经营管理经验丰富的金鹏成为鼎和财险首位市场化选聘总裁。2024年8月
，金鹏聘期届满，鼎和财险仍然延续市场化选聘思路 ，选聘刘东为新一任总经理 。

　　从当下看
，鼎和财险还缺一位“大家长
”，其董事长职位在郑添于5月初辞职后就处于空缺状态
。目前 ，总经理刘东还在代行董事长职权。

　　借“四个重大”挖掘增量

　　03

　　面对保险业的深度转型
，“报行合一 ”不断推进，车险综改持续深化的当下 ，如何在稳住股东业务基本盘的同时
，培育真正的市场竞争力，是每家险企都需要思考的时代课题 ，鼎和财险也不例外 。

　　作为电力系险企，鼎和财险对于股东的依赖十分明显
。例如
，从与股东的关联交易看，2023年至2025年 ，鼎和财险关联交易保费收入分别是30.6亿元、32.35亿元 、34.35亿元
，占保费收入的比重维持在45%左右。股东的支持，也是鼎和财险维持良好业绩的重要原因 。

　　近年来 ，鼎和财险也在努力向市场化业务倾斜
，然而，目前来看 ，尚未形成突破性的增量渠道
。这或许也是鼎和财险难以实现百亿规模目标的原因之一。虽然股东保证了鼎和财险的“安全
”经营
，但要向百亿规模发起冲击，必须靠巨大的市场来贡献更多的增量 。

　　正因如此 ，在此次年中会议上
，鼎和财险提出了推动电网
、能源、市场业务“三个同心圆”高效联动路径
。具体来看，对于未来发展 ，鼎和财险给出了四大思路：

　　完善重大政策，凝聚高质量发展强大合力。包括完善市场为先 、价值为先的销售激励政策；完善紧跟市场
、敏捷高效的创新促进政策；完善不拘一格、实干为要的选人用人政策 。

　　落实重大任务
，打赢高质量发展攻坚战役。如聚焦管理提效，打赢数智转型攻坚战；聚焦经营提质 ，打赢扭亏增盈攻坚战；聚焦品牌提升
，打赢品牌塑造攻坚战
。

　　建设重大工程，打造高质量发展“第二曲线 ”。建设“两库
” ，巩固新型电力系统保险领跑优势；依托“一台”
，创新“心驾马车 ”全新商业模式；构建“一圈
”，持续扩大公司在能源保险行业的话语权和影响力 。

　　推进重大改革 ，锻造高质量发展健康肌理
。推进本部组织架构改革
，强健高质量发展“大脑中枢”；推进销售型分公司改革，锻造高质量发展“健康体魄 ”；推进薪酬绩效体系改革 ，激活高质量发展“细胞单元
”。

　　这一次年中工作会
，对于鼎和财险来说异常重要 。正如官方所言，为公司“十五五”高质量发展锚定航向 、凝聚共识 ，志在打造高质量发展“第二曲线 ”，与会多位代表都在表决心
、绘蓝图
。正如鼎和财险广西分公司临时负责人何登志表示
，用好电网资源拓展电网上下游企业业务，紧盯管理短板 ，经营缺口与发展瓶颈
，以务实举措补齐弱项、以攻坚力度拓展增量，以从严管控提升效益 、以党建引领凝聚合力。